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Cuando una empresa entra en pérdidas lo primero, y a veces único, que suele hacer es reducir gastos. Parece instintivo, pero el ejemplo que viene a continuación muestra que en estos nuevos tiempos no es una estrategia eficaz.

El ejemplo de Kraft Heinz

La firma brasileña 3G Capital compró Kraft y la fusionó con Heinz en el año 2015. Ambas empresas pertenecen al sector de la alimentación que se encontraba en una fase de madurez y estancamiento de ventas. 3G Capital se caracteriza por una gestión centrada en una fuerte reducción de costes y esta parecía ser la estrategia más idónea para aumentar el margen.

La política de reducción de costes que sigue es total. Una muestra de ello es la aplicación sin excepciones de la técnica de presupuestación “Base Cero”, por la que, a la hora de hacer el presupuesto del siguiente año, los gestores no tienen en cuenta los gastos incurridos en el año, sino que parten de una hoja en blanco. Tienen que replantearse cada gasto, la necesidad que representa, la cantidad que ha de gastarse y el precio.

Tras la fusión, la reducción de costes fue muy fuerte.  Se cerraron 6 fábricas, se recortaron casi 5.000 empleos y los gastos generales bajaron del 11,5% sobre las ventas al 8% en 2018, siendo la media del sector del 14%.

Pero los resultados no fueron esta vez los esperados. Su margen bajó del 27,2% de 2016 al 23,2% de 2018 y las ventas bajaron en 2017 un 1%, se mantuvieron en 2018 y para el año 2019 se espera otra bajada del 1%.

En cuanto a las perspectivas, los analistas no son muy optimistas, creen que en el año 2020 los resultados que se obtengan serán similares a los que obtenían en 2015 ambas sociedades por separado. Es decir, que todas las sinergias y ahorros obtenidos habrán desaparecido.

Todo esto está teniendo un fuerte impacto en la cotización y valoración de Kraft Heinz

Qué ha pasado

La gestión se limitó en reducir costes, pero no tuvieron en cuenta al cliente, que hoy quiere novedades y cambios, que le sorprendan. No se invirtió nada en las marcas, ni en innovación, ni tampoco en marketing digital.

Quizás en el pasado esta estrategia de reducir costes hubiese sido suficiente, pero ahora no. Ahora hace falta invertir en generar ingresos.

Los gestores de Kraft Heinz, se están planteando ahora lo que sus competidores llevan tiempo haciendo, así ahora anuncian, entre otros, el lanzamiento de nuevos productos, reformular los actuales para presentarlos más saludables y subirse al carro del comercio electrónico y el marketing digital.

Conclusiones

Posiblemente, reducir gastos fue la mejor manera de reflotar un negocio en el pasado. Pero en la actualidad, se requiere que no se pierda de vista al cliente. El cliente tiene ahora más poder y sus gustos cambian con frecuencia.

No significa esto que no se deban reducir costes, sino que debe analizarse muy bien qué gastos reducir. Muchas empresas se lanzan a reducir costes como la salvación del negocio y en numerosas ocasiones están cavando su fosa. Pretenden eliminar grasa y eliminan músculo. Un ejemplo son los periódicos que para reducir costes despiden a personal valioso, lo que redunda en la calidad del periódico, haciendo que a los lectores no les compense comprar el periódico y se basten con los digitales. Otro ejemplo aplicable a las PYMES es el relativo a los gastos comerciales y de marketing. Suelen ser los que reciben la poda más severa, traduciéndose en una bajada de los ingresos futuros.

El entorno ha cambiado y ahora es mucho más difícil reconducir un negocio, porque si bien en la reducción de costes tenemos un  considerable margen de actuación a la hora de decidir qué gastos recortar, en lo relativo a aumentar ingresos la decisión sobre si los ingresos aumentarán o no, recae finalmente en el cliente. Es él el que decide si compra o no, mientras que son los gestores los que deciden si se cierra una fábrica o se elimina un producto.

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El término Test de Estrés (TE) nos resulta familiar, ya que han sido aplicados a los bancos frecuentemente en los últimos años, con el objetivo de analizar su continuidad en escenarios adversos. Pero su utilidad no se limita sólo al ámbito de las entidades financieras, también puede, y debe, aplicarlo a su negocio.

De qué se trata

Realizar un TE a un negocio, no es más que un ejercicio de simulación sobre cómo se desenvolvería el negocio si uno o varios de los riesgos que lo amenazan llegan a hacerse realidad.

Cómo se puede realizar

Los pasos para llevarlo a cabo serían:

  • Identifique los riesgos a los que se enfrenta su negocio. Pueden ir desde un cambio brusco en el PIB, una reducción del crédito, hasta la pérdida de nuestro principal cliente. Otros ejemplos podrían ser: encarecimiento de nuestras materias primas, subidas salariales, marcha de empleados claves, cambios en la legislación, etc…
  • Establezca escenarios futuros con mayor o menor probabilidad de ocurrencia, pero factibles. Estos escenarios incluirán uno o varios riesgos conjuntamente, así cómo distintos grados de ocurrencia.
  • Basándose en sus estados financieros del último año, realice simulaciones en las distintas partidas que se vean afectadas por los riesgos. Por ejemplo en ventas, costes fijos, variables, etc… Así obtendrá cual será su situación económica y financiera si cambia la realidad en la que se desenvuelve su negocio.
  • En base a estos resultados también podría ser necesario el analizar el impacto estratégico.
  • Establezca una estrategia que permita minimizar los riesgos. Si por ejemplo, cree que necesitaría más financiación externa, empiece a establecer contactos con otros bancos, revise su política financiera, etc…
  • De igual forma, prepare un plan de acción que le permita estar preparado si el escenario se materializa. Así desde el primer minuto estará enfrentándose a la nueva situación.

Ventajas

  • Le permitirá conocer mejor su modelo de negocio, sus debilidades y puntos vulnerables.
  • Reducirá el impacto de sus riesgos
  • Mejora la viabilidad de la empresa a largo plazo
  • Anticipará problemas y aumentará su capacidad de reacción.

Otras consideraciones

Debe involucrarse a toda la organización en su realización. Algunas empresas crean equipos de trabajo, en los que algunos de sus miembros asumen el papel de una parte externa involucrada en la materialización del riesgo, por ejemplo los proveedores, bancos, etc…,. Lo llevan a cabo de forma similar a un juego de guerra.

Hay que analizar el impacto de los riesgos no sólo en la situación financiera a corto y medio plazo, sino que también deben analizarse los efectos en la posición estratégica del negocio.

En muchas ocasiones, las oportunidades también plantean retos para los negocios que deberían analizarse al igual que los riesgos. Un crecimiento de ventas o una situación económica favorable, requerirá que se lleven a cabo cambios en distintas áreas de la empresa ( aumento de stocks, de saldos a cobrar, inversiones, etc….). Hacer un ejercicio similar conllevará estar listos para aprovechar las oportunidades en cuanto se produzcan.

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Creo que en el seno de las PYMES existe la creencia de que en las grandes empresas todo se hace bien. Tienen muchos recursos y experiencia y eso les permite afrontar la gestión de sus negocios desde una posición distinta a la de la mayoría de las PYMES.

Sin embargo, eso no es del todo cierto. Hemos visto como en la pasada crisis han desaparecido constructoras y promotoras importantes, bancos, etc…

Recientemente hemos podido ver un ejemplo de las dificultades de una gran empresa de distribución, en concreto DIA

Lo que sigue son declaraciones de su nuevo consejero delegado sobre sus planes para revertir la situación:

 “Vamos a concentrar nuestros esfuerzos en España, nuestro principal mercado, con un plan de cambio operativo realista y estricto en el corto plazo, dirigido a la recuperación realista del negocio, con el objetivo de revertir la tendencia actual”.

“La compañía pondrá el énfasis en una gestión prudente del cash flow y en una reducción de los niveles de Capex en el corto plazo”.

“Seremos mucho más disciplinados en cada euro que invertimos, igual que en el seguimiento y control de los retornos”

“Mirando al futuro, quiero construir un DIA totalmente enfocado en los clientes y que sea el cliente el que marque nuestras conversaciones de aquí en adelante”

“Toda la cadena de valor de DIA se debe poner a su servicio para que encuentren en nuestras tiendas productos de calidad al mejor precio y una atención esmerada”

Sorprende que dentro de las acciones que pretende llevar a cabo haya algunas básicas como el enfocarse en los clientes. Parece que el modelo de gestión anterior necesita una revisión a fondo y no solamente llevar a cabo un plan de choque que solvente deficiencias que causan deterioro en el resultado.

Sea lo que sea que ha provocado el que se encuentre en esa situación, parece que la empresa necesita reorientarse y centrarse en los aspectos fundamentales de la gestión en ese sector.

De esta situación podemos sacar varias conclusiones, yo me quedo con lo difícil que es la gestión de las empresas hoy en día, tanto para las grandes como para las pequeñas empresas. Sería recomendable someter a nuestros negocios a un test de stress. No sólo los bancos deberían hacerlo. En un próximo post comentaremos cómo llevarlo a cabo. Un saludo.

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Durante mucho tiempo hemos oído que si algo funciona no hay que tocarlo. La verdad es que esa ha sido la razón de muchas quiebras y desapariciones de empresas.

Quizás en otros tiempos el ritmo de los cambios no era tan frenético y a las empresas les daba tiempo a adaptarse a tiempo, pero ahora es distinto.

Muchos negocios se han visto sorprendidos por una nueva competencia, una nueva tecnología, nuevos gustos de los clientes, etc….. Hay muchos ejemplos, pero uno que destaca es el de Kodak, que en el año 1996 ya disponía de una cámara digital. Sus productos seguían siendo muy rentables y no prestaron atención a la nueva tecnología, creyeron que nunca sustituiría a la fotografía digital. Cuidaron más la rentabilidad a corto plazo que a sus clientes.

El cambio nos da miedo, conlleva muchas molestias, gastos, incertidumbres y también resistencias incluso cuando la empresa tiene beneficios. Muchos afectados e involucrados no entienden que se destine tiempo y dinero a hacer cosas cuyo destino no está claro, y encima  cuando la empresa gana dinero.

Cuando las nubes empiezan a ensombrecen a la empresa, algunos directivos toman medidas superficiales, mientras que otros esperan a que pase la borrasca.

Pero volviendo al título del artículo, la respuesta sería que hay que hacer cambios cuando el entorno que nos afecta empiece a mudar, aunque el negocio esté generando beneficios. Lo contrario sería muy arriesgado.

Hay que introducir los cambios en el momento oportuno, independientemente de lo que gane la empresa. Para saber cuándo es el momento oportuno hay que estar con todos los sentidos en el mercado, en la calle, con los clientes, en los cambios legales, etc…., pendientes de cualquier cambio que afecte al corazón de nuestro negocio por pequeño que sea. Después habrá que hacer los cambios oportunos ya sean estratégicos u operativos. Tan importante es identificar los cambios, como llevar a cabo adecuadamente las transformaciones necesarias en la empresa.

Tomar acciones antes de que aparezcan las pérdidas aumenta considerablemente las probabilidades de supervivencia de la empresa. Cuando  ya se sufren las pérdidas es mucho más difícil de revertir la situación: hay más presión, menos tiempo y recursos y un ambiente muy difícil.

Muchos empresarios creen que hacer cambios en un negocio que funciona podría perjudicarlo. Lo consideran muy arriesgado. Sin embargo, el riesgo puede mitigarse si los cambios pueden hacerse en paralelo o bien mediante pequeñas pruebas que nos permitan ver la reacción de los clientes y si estamos preparados para ello. Por ejemplo, puede lanzarse un producto nuevo sin retirar del mercado los actuales , hacer pruebas en determinados segmentos o mercados, antes de producirlo a gran escala y lanzarlo o bien subcontratar su fabricación.

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Según el Informe Global Entrepreneurship Monitor España 2017-18, este es el número de personas que están pensando en el mundo emprender un negocio en el futuro.

Independientemente de las razones que los impulsan a ello, los medios con los que cuentan, etc…, es una cifra impresionante. No creo que nunca haya habido tantas personas que estén pensando en llevar a cabo una aventura empresarial.

Este grupo de emprendedores cuenta con un entorno cada vez más favorable y lo que es más importante, los avances tecnológicos les están brindando cada vez más medios para llevar a la práctica sus sueños o planes.

Lo que más me desconcierta es pensar en los nuevos productos que aflorarán como consecuencia de esa marea emprendedora, así como nuevos modelos de negocio, de gestionar o el impacto en nuestras vidas. Son 582 millones de personas pensando como satisfacer necesidades, competir mejor, mejorar la eficiencia, ofrecer mejores productos y servicios, etc…. Cuando era un niño se oía con frecuencia que si todos los habitantes de China saltaban al mismo tiempo, la Tierra se partiría en dos. No sé cuánto había de cierto en ello, pero sí creo que si 582 millones de personas están intentando emprender, posiblemente partan el mundo económico actual.

Podemos pensar que es un dato llamativo más que aparece en los medios y no darle más importancia, pero , aunque sean sólo la mitad, deberíamos pensar que en algún lugar del mundo puede que haya alguien que esté pensando en introducir una ruptura brusca en el sector en el que opera nuestra empresa, o en cómo hacer nuestro trabajo sin nosotros o de una forma que requerirá que nos tengamos que reciclar a fondo.

Quizás no tengamos espíritu emprendedor, pero el entorno cada vez nos obliga más insistentemente a vigilarlo y a subirnos al carro de la innovación.

 

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En los últimos años he conocido a muchos emprendedores, con algunos de los cuales he mantenido negociaciones para participar en sus proyectos.

He creído oportuno recopilar todo lo aprendido y compartirlo con todos aquellos que están emprendiendo o piensan hacerlo. En concreto, lo que incluyo a continuación son mis consideraciones desde el otro lado de la mesa, es decir desde el punto de vista de alguien que en algún momento tiene que valorar sus proyectos:

  • Tenga claro qué problema resuelve su idea para sus clientes, o qué les aporta. Se trata de un problema importante o sólo de algo que sería deseable pero no necesario.
  • Conozca bien a los clientes a los que se quiere dirigir, cuales son sus necesidades y preferencias
  • Ese grupo de clientes tiene que ser suficientemente numeroso, como para hacer rentable su idea
  • No espere a tener su oferta al 100% de como la concibió. Haga muchas pruebas, recoja las respuestas de sus clientes y vuelva a revisar su idea. Mejórela continuamente.
  • No se centre sólo en la idea. Defina su modelo de negocio, es decir cómo piensa hacer dinero con esa idea: qué y cómo va a vender, qué precios, cuáles serán sus costes, porqué los clientes compraran su producto, qué recursos necesita, etc…
  • Piense que la competencia existe y que reaccionará si su idea tiene éxito
  • Es muy difícil, pero no se enamore de su idea. Intente verla con objetividad e identifique sus debilidades. Sea consciente de ellas.
  • Vigile las cuentas. No se centre en la venta y la promoción. Sobre todo tenga muy controlados sus gastos. Gaste sabiamente.
  • Cuando busque socios o financiación, prepare un plan de negocio que sea realista. Los analistas de negocios detectan rápidamente cuando su propuesta no es sólida.
  • Tenga paciencia. Todo llevará el doble de tiempo de lo que pensó. No se lance a crecer hasta haber consolidado su modelo de negocio y sus finanzas
  • Elija muy bien a sus socios. Está muy bien el complementarse, pero tienen que compartir lo básico: qué quieren hacer, como y hasta donde. No se olvide del pacto de socios y que todo quede por escrito.
  • Si tiene que buscar socios financieros, debe asumir que, a cambio de poner dinero en su proyecto, querrán participar en la gestión y controlar el negocio. No los vea como alguien que están quedándose con su proyecto. Plantéese que quizás tenga que quedarse como socio minoritario, si quiere que su negocio crezca. Puede tener el 100% de algo pequeño o un porcentaje menor de algo mucho mayor.
  • Un buen equipo para empezar sería el compuesto por usted, como promotor de la idea, alguien que le ayude a materializarla ( fabricarla o diseñar y llevar a la práctica el servicio ) y por último alguien que haga de mentor, que tenga experiencia en negocios y pueda traerle a la realidad cuando sus sueños amenacen el futuro del proyecto, o cuando necesite que alguien le dé ánimos cuando las cosas no salen como usted lo esperaba.
  • Cuando contrate al personal, está bien que preste atención al talento que está contratando, pero no deje de analizar si se integraría en la cultura que usted quiere para su empresa.

Todo lo anterior lo planteo desde la más absoluta de las modestias, pero he visto como muchos emprendedores que tienen ideas muy interesantes no son capaces de llevarlas a la práctica.

Espero que les sea de utilidad y los animo a emprender, además de su realización personal estarán creando riqueza para el resto de la sociedad.

Ánimo  y suerte.