trinchera

Desde hace unos meses hay numerosos avisos de expertos, anunciando una nueva recesión económica para finales de este año o principios del que viene.

La verdad es que es difícil saber si realmente se producirá. Siempre ha habido crisis geopolíticas, desequilibrios macroeconómicos, tensiones sociales, etc…..

En cualquier caso, como dice el dicho: “Espera lo mejor, pero prepárate para lo peor”. Así conseguirá aumentar las posibilidades de supervivencia de su empresa.

Creo que sabemos a lo que nos atenemos, ya que los efectos de la última los tenemos muy recientes: descenso de la actividad económica y del consumo, mayor desempleo, escasez del crédito, inflación o deflación, etc…

Si decide prepararse para un nuevo período de vacas flacas, hay una serie de acciones, que podemos considerar como generales, que tendría que acometer:

Financieras y Económicas 

Reducir deuda

Cuando llegue la recesión la deuda puede convertirse en una pesada carga. Imagine menores ingresos y la necesidad de hacer pagos periódicos importantes. Por otro lado, puede que los tipos de interés aumenten, lo que empeoraría la situación.

Optimice el balance

Reduzca sus necesidades de financiación del circulante, reduciendo stocks, persiguiendo los cobros ( acostumbre a sus clientes a pagar en la fecha pactada)  y ampliando los plazos de pago.

Revise inversiones

Evalúe si las inversiones son estratégicas o no, su rentabilidad y sobre todo el periodo de retorno

Constituya una reserva financiera

Como se suele decir, los bancos nos dan el paraguas cuando sale el sol y nos lo retiran cuando empieza a llover.

Prepare en la medida de sus posibilidades una reserva financiera, ya sea dejando de repartir dividendos, retrasando inversiones, etc…

Revise sus costes indirectos

Cuando las cosas van bien descuidamos el control de estos costes, ampliamos plantillas o contratamos servicios sin el celo de cuando estábamos en plena crisis.

Analice sus márgenes

Sus márgenes serán un pilar fundamental para resistir la recesión. Puede hacer:

  • Buscar formas de reducir los costes directos
  • Identificar los productos con menor margen, que serían los primeros en sacar del mercado.

Operativas

Analice el externalizar áreas o funciones de su empresa

Además de convertir gastos fijos en variables, aumentará la flexibilidad de la empresa para adaptarse al entorno adverso y cambiante.

Revise sus procesos

Con ello se persigue reducir los costes y por ende, aumentar el margen.

Comerciales y Marketing

Ampliar la cartera de clientes

Siempre es más fácil vender a un cliente que ya nos compra que hacerlo a  uno nuevo y esto último es todavía más difícil en una crisis económica

Evalúe a su cartera de clientes

Afiance a sus mejores clientes y prepárese para perder a los clientes de menor rentabilidad y con mayores problemas en el pago.

Revise su plan de marketing

Valore sus acciones de marketing actuales y previstas, considerando el retorno de cada una en condiciones de caída de la demanda.

En la pasada crisis aprendimos que muchas de las acciones de marketing no tenían ningún efecto en las ventas. El principal factor a la hora de decidir la compra era el precio.

Evalúe que acciones de su plan de marketing debería ir recortando o potenciando.

Recursos Humanos

Simplifique el organigrama

Seguramente contenga más áreas y departamentos de los que serían necesarios para un funcionamiento óptimo del negocio. Pódelo, buscando además de una reducción de costes, el aumentar la flexibilidad y la comunicación.

Evalúe a su personal. Determine sus posibles necesidades futuras

  • Lamentablemente, es probable que cuando la actividad decaiga necesitará una plantilla menor.
  • Evalúe cuales son los empleados claves.
  • Diseñe las políticas de reducción de personal

Estas acciones son genéricas, en un próximo artículo explicaré como identificar las acciones apropiadas para cada negocio, así como el momento en que deben de llevarse a cabo. Esto último es especialmente relevante, porque tan importante es el qué hacer como el cuándo.

Muchas gracias y un saludo

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Me gustaría compartir en este artículo las experiencias que he tenido como cliente con varios proyectos de emprendedores.

Me centraré en la más reciente. Hace unos meses un amigo me habló de los productos de una empresa promovida por un grupo de emprendedores que llevaba unos meses funcionando.

La verdad es que sonaba bastante bien y además encajaba en una futura inversión que estamos analizando.

Organizamos una reunión para conocerlos mejor a ellos y a sus productos y ahí se deshizo el encanto. La reunión se desarrollo más o menos así:

  • El responsable técnico no pudo asistir. Era el encargado de explicar las funcionalidades, requisitos y ventajas de los productos.

         Muchas preguntas quedaron en el aire. Serían respondidas en unos días, pero eso               nunca pasó.

  • El responsable comercial no tenía experiencia ni en el producto, ni en esa función. El producto se ofrecía en tamaños que no eran los más idóneos. El precio tampoco estaba claramente fijado. No había folletos explicativos. Todo había que consultarlo con el promotor.
  • El otro asistente, que era un inversor en el proyecto, repetía constantemente las ventajas del producto y él éxito obtenido en casos anteriores, de los que no había muchos detalles.

Obviamente, salimos con la sensación de haber perdido el tiempo, pero también con consternación al pensar todo el esfuerzo que habían llevado a cabo esos emprendedores para poner en pie su incipiente empresa y la pobre imagen que transmitían.

Seguramente el trabajo de “laboratorio” lo hicieron bien ( diseño del producto, proceso de fabricación, etc…), pero la puesta en escena no fue la correcta. Les faltó ponerse en los zapatos del cliente y no sólo del usuario.

Posiblemente la parte técnica la dominen a la perfección, pero hay muchas áreas de la gestión de una empresa en la que hacen aguas.

Este ha sido el último caso, pero hemos vivido varios con la misma tónica.

El emprendedor tiene que dar una imagen profesional frente al cliente. Todas las empresas tienen debilidades, pero hay que saberlas gestionar cuando se trata de ganarse la confianza de un comprador. Para ello, quizás debería buscar apoyo o asesoramiento para reforzar las áreas que constituyen su flanco débil y un grave riesgo para su supervivencia.

 

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Boracay era un destino turístico de Filipinas similar a nuestro Magaluf, pero peor. A las hordas de turistas que buscaban  alcohol y sexo, se unía un caótico desarrollo urbanístico y una fuerte contaminación de la playa, considerada por algunos como la mejor del mundo.

El presidente de esa república la calificó de cloaca , prometiendo y llevando a cabo su reconversión.

Para ello, la cerró durante 8 meses en los que se  construyeron nuevas carreteras y red de alcantarillado, derribó todos los locales ilegales ( la mayoría ), ha limitado el número de turistas, prohibido fumar y beber en la playa, así como la venta ambulante y por último, ha subido los impuestos.

Se buscaba convertir Boracay en un destino turístico sostenible y dirigido a un segmento con mayor poder adquisitivo.

Tras su reapertura, el paisaje urbano parece idílico, la playa está radiante, la prostitución no es tan visible y empiezan a llegar los nuevos turistas chinos y coreanos.

Boracay

Hasta aquí la descripción de en qué ha consistido la reconversión de un destino turístico consolidado y que atraía a millones de turistas cada año. Tengo que decir, que no pretendo hacer una defensa de la gestión del sr. Duterte  o valorar si ha sido acertado como se ha realizado, o si se han obtenido los resultados esperados. Lo que me ha llamado la atención son las enseñanzas que este proceso puede aportarnos a los directivos cuando nuestras empresas se encuentran en dificultades

¿Cuántos de nosotros no hemos sabido reaccionar cuando la situación requería un cambio profundo?.

Sin embargo, este proceso se realizó de una manera diferente a como muchos reaccionamos y nos proporciona las siguientes enseñanzas:

  • Un buen diagnóstico, que aquí estaba claro. Sin dulcificar, ni justificar la situación
  • Una buena planificación y establecimiento de objetivos, que ha permitido que se haya llevado a cabo en sólo 8 meses
  • Seguramente habrá habido protestas colectivas e individuales, y posiblemente justificadas, pero se siguió adelante con firmeza, anteponiendo el bien común. No entramos a discutir cómo se trató a esos perjudicados, pero en el ámbito de la empresa es ineludible hacerlo de la mejor manera posible y respetando sus derechos, pero hacerlo.
  • Sacudirse prejuicios y un posicionamiento muy consolidado. En algunas ocasiones la imagen y la cultura son un lastre. Una cadena de grandes almacenes española no cierra sus centros deficitarios porque considera que sería una pérdida de imagen.
  • Asumir riesgos. Este centro turístico generaba miles de millones de dólares. No se trata de lanzarnos a una restructuración desenfrenada. Tenemos que analizar qué puede ir mal, y cómo podríamos evitarlo o mitigarlo.
  • Muchas veces no hay soluciones parciales, hay que llegar hasta el fondo y destruir para volver a crear.

Espero que os haya sido útil. En mi página web podéis encontrar más artículos de gestión empresarial. Gracias y un saludo

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Cuando una empresa entra en pérdidas lo primero, y a veces único, que suele hacer es reducir gastos. Parece instintivo, pero el ejemplo que viene a continuación muestra que en estos nuevos tiempos no es una estrategia eficaz.

El ejemplo de Kraft Heinz

La firma brasileña 3G Capital compró Kraft y la fusionó con Heinz en el año 2015. Ambas empresas pertenecen al sector de la alimentación que se encontraba en una fase de madurez y estancamiento de ventas. 3G Capital se caracteriza por una gestión centrada en una fuerte reducción de costes y esta parecía ser la estrategia más idónea para aumentar el margen.

La política de reducción de costes que sigue es total. Una muestra de ello es la aplicación sin excepciones de la técnica de presupuestación “Base Cero”, por la que, a la hora de hacer el presupuesto del siguiente año, los gestores no tienen en cuenta los gastos incurridos en el año, sino que parten de una hoja en blanco. Tienen que replantearse cada gasto, la necesidad que representa, la cantidad que ha de gastarse y el precio.

Tras la fusión, la reducción de costes fue muy fuerte.  Se cerraron 6 fábricas, se recortaron casi 5.000 empleos y los gastos generales bajaron del 11,5% sobre las ventas al 8% en 2018, siendo la media del sector del 14%.

Pero los resultados no fueron esta vez los esperados. Su margen bajó del 27,2% de 2016 al 23,2% de 2018 y las ventas bajaron en 2017 un 1%, se mantuvieron en 2018 y para el año 2019 se espera otra bajada del 1%.

En cuanto a las perspectivas, los analistas no son muy optimistas, creen que en el año 2020 los resultados que se obtengan serán similares a los que obtenían en 2015 ambas sociedades por separado. Es decir, que todas las sinergias y ahorros obtenidos habrán desaparecido.

Todo esto está teniendo un fuerte impacto en la cotización y valoración de Kraft Heinz

Qué ha pasado

La gestión se limitó en reducir costes, pero no tuvieron en cuenta al cliente, que hoy quiere novedades y cambios, que le sorprendan. No se invirtió nada en las marcas, ni en innovación, ni tampoco en marketing digital.

Quizás en el pasado esta estrategia de reducir costes hubiese sido suficiente, pero ahora no. Ahora hace falta invertir en generar ingresos.

Los gestores de Kraft Heinz, se están planteando ahora lo que sus competidores llevan tiempo haciendo, así ahora anuncian, entre otros, el lanzamiento de nuevos productos, reformular los actuales para presentarlos más saludables y subirse al carro del comercio electrónico y el marketing digital.

Conclusiones

Posiblemente, reducir gastos fue la mejor manera de reflotar un negocio en el pasado. Pero en la actualidad, se requiere que no se pierda de vista al cliente. El cliente tiene ahora más poder y sus gustos cambian con frecuencia.

No significa esto que no se deban reducir costes, sino que debe analizarse muy bien qué gastos reducir. Muchas empresas se lanzan a reducir costes como la salvación del negocio y en numerosas ocasiones están cavando su fosa. Pretenden eliminar grasa y eliminan músculo. Un ejemplo son los periódicos que para reducir costes despiden a personal valioso, lo que redunda en la calidad del periódico, haciendo que a los lectores no les compense comprar el periódico y se basten con los digitales. Otro ejemplo aplicable a las PYMES es el relativo a los gastos comerciales y de marketing. Suelen ser los que reciben la poda más severa, traduciéndose en una bajada de los ingresos futuros.

El entorno ha cambiado y ahora es mucho más difícil reconducir un negocio, porque si bien en la reducción de costes tenemos un  considerable margen de actuación a la hora de decidir qué gastos recortar, en lo relativo a aumentar ingresos la decisión sobre si los ingresos aumentarán o no, recae finalmente en el cliente. Es él el que decide si compra o no, mientras que son los gestores los que deciden si se cierra una fábrica o se elimina un producto.

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El término Test de Estrés (TE) nos resulta familiar, ya que han sido aplicados a los bancos frecuentemente en los últimos años, con el objetivo de analizar su continuidad en escenarios adversos. Pero su utilidad no se limita sólo al ámbito de las entidades financieras, también puede, y debe, aplicarlo a su negocio.

De qué se trata

Realizar un TE a un negocio, no es más que un ejercicio de simulación sobre cómo se desenvolvería el negocio si uno o varios de los riesgos que lo amenazan llegan a hacerse realidad.

Cómo se puede realizar

Los pasos para llevarlo a cabo serían:

  • Identifique los riesgos a los que se enfrenta su negocio. Pueden ir desde un cambio brusco en el PIB, una reducción del crédito, hasta la pérdida de nuestro principal cliente. Otros ejemplos podrían ser: encarecimiento de nuestras materias primas, subidas salariales, marcha de empleados claves, cambios en la legislación, etc…
  • Establezca escenarios futuros con mayor o menor probabilidad de ocurrencia, pero factibles. Estos escenarios incluirán uno o varios riesgos conjuntamente, así cómo distintos grados de ocurrencia.
  • Basándose en sus estados financieros del último año, realice simulaciones en las distintas partidas que se vean afectadas por los riesgos. Por ejemplo en ventas, costes fijos, variables, etc… Así obtendrá cual será su situación económica y financiera si cambia la realidad en la que se desenvuelve su negocio.
  • En base a estos resultados también podría ser necesario el analizar el impacto estratégico.
  • Establezca una estrategia que permita minimizar los riesgos. Si por ejemplo, cree que necesitaría más financiación externa, empiece a establecer contactos con otros bancos, revise su política financiera, etc…
  • De igual forma, prepare un plan de acción que le permita estar preparado si el escenario se materializa. Así desde el primer minuto estará enfrentándose a la nueva situación.

Ventajas

  • Le permitirá conocer mejor su modelo de negocio, sus debilidades y puntos vulnerables.
  • Reducirá el impacto de sus riesgos
  • Mejora la viabilidad de la empresa a largo plazo
  • Anticipará problemas y aumentará su capacidad de reacción.

Otras consideraciones

Debe involucrarse a toda la organización en su realización. Algunas empresas crean equipos de trabajo, en los que algunos de sus miembros asumen el papel de una parte externa involucrada en la materialización del riesgo, por ejemplo los proveedores, bancos, etc…,. Lo llevan a cabo de forma similar a un juego de guerra.

Hay que analizar el impacto de los riesgos no sólo en la situación financiera a corto y medio plazo, sino que también deben analizarse los efectos en la posición estratégica del negocio.

En muchas ocasiones, las oportunidades también plantean retos para los negocios que deberían analizarse al igual que los riesgos. Un crecimiento de ventas o una situación económica favorable, requerirá que se lleven a cabo cambios en distintas áreas de la empresa ( aumento de stocks, de saldos a cobrar, inversiones, etc….). Hacer un ejercicio similar conllevará estar listos para aprovechar las oportunidades en cuanto se produzcan.

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Creo que en el seno de las PYMES existe la creencia de que en las grandes empresas todo se hace bien. Tienen muchos recursos y experiencia y eso les permite afrontar la gestión de sus negocios desde una posición distinta a la de la mayoría de las PYMES.

Sin embargo, eso no es del todo cierto. Hemos visto como en la pasada crisis han desaparecido constructoras y promotoras importantes, bancos, etc…

Recientemente hemos podido ver un ejemplo de las dificultades de una gran empresa de distribución, en concreto DIA

Lo que sigue son declaraciones de su nuevo consejero delegado sobre sus planes para revertir la situación:

 “Vamos a concentrar nuestros esfuerzos en España, nuestro principal mercado, con un plan de cambio operativo realista y estricto en el corto plazo, dirigido a la recuperación realista del negocio, con el objetivo de revertir la tendencia actual”.

“La compañía pondrá el énfasis en una gestión prudente del cash flow y en una reducción de los niveles de Capex en el corto plazo”.

“Seremos mucho más disciplinados en cada euro que invertimos, igual que en el seguimiento y control de los retornos”

“Mirando al futuro, quiero construir un DIA totalmente enfocado en los clientes y que sea el cliente el que marque nuestras conversaciones de aquí en adelante”

“Toda la cadena de valor de DIA se debe poner a su servicio para que encuentren en nuestras tiendas productos de calidad al mejor precio y una atención esmerada”

Sorprende que dentro de las acciones que pretende llevar a cabo haya algunas básicas como el enfocarse en los clientes. Parece que el modelo de gestión anterior necesita una revisión a fondo y no solamente llevar a cabo un plan de choque que solvente deficiencias que causan deterioro en el resultado.

Sea lo que sea que ha provocado el que se encuentre en esa situación, parece que la empresa necesita reorientarse y centrarse en los aspectos fundamentales de la gestión en ese sector.

De esta situación podemos sacar varias conclusiones, yo me quedo con lo difícil que es la gestión de las empresas hoy en día, tanto para las grandes como para las pequeñas empresas. Sería recomendable someter a nuestros negocios a un test de stress. No sólo los bancos deberían hacerlo. En un próximo post comentaremos cómo llevarlo a cabo. Un saludo.

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Durante mucho tiempo hemos oído que si algo funciona no hay que tocarlo. La verdad es que esa ha sido la razón de muchas quiebras y desapariciones de empresas.

Quizás en otros tiempos el ritmo de los cambios no era tan frenético y a las empresas les daba tiempo a adaptarse a tiempo, pero ahora es distinto.

Muchos negocios se han visto sorprendidos por una nueva competencia, una nueva tecnología, nuevos gustos de los clientes, etc….. Hay muchos ejemplos, pero uno que destaca es el de Kodak, que en el año 1996 ya disponía de una cámara digital. Sus productos seguían siendo muy rentables y no prestaron atención a la nueva tecnología, creyeron que nunca sustituiría a la fotografía digital. Cuidaron más la rentabilidad a corto plazo que a sus clientes.

El cambio nos da miedo, conlleva muchas molestias, gastos, incertidumbres y también resistencias incluso cuando la empresa tiene beneficios. Muchos afectados e involucrados no entienden que se destine tiempo y dinero a hacer cosas cuyo destino no está claro, y encima  cuando la empresa gana dinero.

Cuando las nubes empiezan a ensombrecen a la empresa, algunos directivos toman medidas superficiales, mientras que otros esperan a que pase la borrasca.

Pero volviendo al título del artículo, la respuesta sería que hay que hacer cambios cuando el entorno que nos afecta empiece a mudar, aunque el negocio esté generando beneficios. Lo contrario sería muy arriesgado.

Hay que introducir los cambios en el momento oportuno, independientemente de lo que gane la empresa. Para saber cuándo es el momento oportuno hay que estar con todos los sentidos en el mercado, en la calle, con los clientes, en los cambios legales, etc…., pendientes de cualquier cambio que afecte al corazón de nuestro negocio por pequeño que sea. Después habrá que hacer los cambios oportunos ya sean estratégicos u operativos. Tan importante es identificar los cambios, como llevar a cabo adecuadamente las transformaciones necesarias en la empresa.

Tomar acciones antes de que aparezcan las pérdidas aumenta considerablemente las probabilidades de supervivencia de la empresa. Cuando  ya se sufren las pérdidas es mucho más difícil de revertir la situación: hay más presión, menos tiempo y recursos y un ambiente muy difícil.

Muchos empresarios creen que hacer cambios en un negocio que funciona podría perjudicarlo. Lo consideran muy arriesgado. Sin embargo, el riesgo puede mitigarse si los cambios pueden hacerse en paralelo o bien mediante pequeñas pruebas que nos permitan ver la reacción de los clientes y si estamos preparados para ello. Por ejemplo, puede lanzarse un producto nuevo sin retirar del mercado los actuales , hacer pruebas en determinados segmentos o mercados, antes de producirlo a gran escala y lanzarlo o bien subcontratar su fabricación.