Cuando la reducción de costes empeora la situación

cost killers

 

Cuando una empresa entra en pérdidas lo primero, y a veces único, que suele hacer es reducir gastos. Parece instintivo, pero el ejemplo que viene a continuación muestra que en estos nuevos tiempos no es una estrategia eficaz.

El ejemplo de Kraft Heinz

La firma brasileña 3G Capital compró Kraft y la fusionó con Heinz en el año 2015. Ambas empresas pertenecen al sector de la alimentación que se encontraba en una fase de madurez y estancamiento de ventas. 3G Capital se caracteriza por una gestión centrada en una fuerte reducción de costes y esta parecía ser la estrategia más idónea para aumentar el margen.

La política de reducción de costes que sigue es total. Una muestra de ello es la aplicación sin excepciones de la técnica de presupuestación “Base Cero”, por la que, a la hora de hacer el presupuesto del siguiente año, los gestores no tienen en cuenta los gastos incurridos en el año, sino que parten de una hoja en blanco. Tienen que replantearse cada gasto, la necesidad que representa, la cantidad que ha de gastarse y el precio.

Tras la fusión, la reducción de costes fue muy fuerte.  Se cerraron 6 fábricas, se recortaron casi 5.000 empleos y los gastos generales bajaron del 11,5% sobre las ventas al 8% en 2018, siendo la media del sector del 14%.

Pero los resultados no fueron esta vez los esperados. Su margen bajó del 27,2% de 2016 al 23,2% de 2018 y las ventas bajaron en 2017 un 1%, se mantuvieron en 2018 y para el año 2019 se espera otra bajada del 1%.

En cuanto a las perspectivas, los analistas no son muy optimistas, creen que en el año 2020 los resultados que se obtengan serán similares a los que obtenían en 2015 ambas sociedades por separado. Es decir, que todas las sinergias y ahorros obtenidos habrán desaparecido.

Todo esto está teniendo un fuerte impacto en la cotización y valoración de Kraft Heinz

Qué ha pasado

La gestión se limitó en reducir costes, pero no tuvieron en cuenta al cliente, que hoy quiere novedades y cambios, que le sorprendan. No se invirtió nada en las marcas, ni en innovación, ni tampoco en marketing digital.

Quizás en el pasado esta estrategia de reducir costes hubiese sido suficiente, pero ahora no. Ahora hace falta invertir en generar ingresos.

Los gestores de Kraft Heinz, se están planteando ahora lo que sus competidores llevan tiempo haciendo, así ahora anuncian, entre otros, el lanzamiento de nuevos productos, reformular los actuales para presentarlos más saludables y subirse al carro del comercio electrónico y el marketing digital.

Conclusiones

Posiblemente, reducir gastos fue la mejor manera de reflotar un negocio en el pasado. Pero en la actualidad, se requiere que no se pierda de vista al cliente. El cliente tiene ahora más poder y sus gustos cambian con frecuencia.

No significa esto que no se deban reducir costes, sino que debe analizarse muy bien qué gastos reducir. Muchas empresas se lanzan a reducir costes como la salvación del negocio y en numerosas ocasiones están cavando su fosa. Pretenden eliminar grasa y eliminan músculo. Un ejemplo son los periódicos que para reducir costes despiden a personal valioso, lo que redunda en la calidad del periódico, haciendo que a los lectores no les compense comprar el periódico y se basten con los digitales. Otro ejemplo aplicable a las PYMES es el relativo a los gastos comerciales y de marketing. Suelen ser los que reciben la poda más severa, traduciéndose en una bajada de los ingresos futuros.

El entorno ha cambiado y ahora es mucho más difícil reconducir un negocio, porque si bien en la reducción de costes tenemos un  considerable margen de actuación a la hora de decidir qué gastos recortar, en lo relativo a aumentar ingresos la decisión sobre si los ingresos aumentarán o no, recae finalmente en el cliente. Es él el que decide si compra o no, mientras que son los gestores los que deciden si se cierra una fábrica o se elimina un producto.

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